做为（wéi）一线的营（yíng）销人员（yuán），回首自己多年的销（xiāo）售经历，有多少次把出差（chà）报告当成（chéng）了形（xíng）式主义，按照标准模板草草（cǎo）地填完应付了事。你会写一份什（shí）么样的出差报告呢？

　　随（suí）着网络技术（shù）的发达，有（yǒu）些公司已（yǐ）经采用了让销（xiāo）售人员在网上填写（xiě）出差报告的技（jì）术，关（guān）于这一点（diǎn）我们能听到的（de）更多的（de）是（shì）一些抱怨，一些有想法的销（xiāo）售人员，会（huì）认为这个网络系统极大地限（xiàn）制了（le）他们（men）的（de）主动性（xìng），没办法体现出出（chū）差报告的真正价值，这样的报告与其说（shuō）是让销售经理指导自己的工作（zuò），不如说是让销（xiāo）售经理监督自己的工作来的（de）更直接一（yī）些。

　　事实（shí）上（shàng），出差报告不但要（yào）真实地反映市场（chǎng）情况，还（hái）要对销售（shòu）问题（tí）进行（háng）分析（xī）并提出有效（xiào）的解决（jué）办（bàn）法，只有（yǒu）这样才（cái）是不等不靠、主动出击（jī）的销售人（rén）员。

　　出差情况回顾

　　一（yī）份好（hǎo）的出差报告首先要说明自己出差都去了哪（nǎ）里，做了（le）哪些事情，只有这样才能让销售经理全面了（le）解自己（jǐ）的工作（zuò）。养成（chéng）良好的出差报告习惯很重要（yào），我（wǒ）们发现很多时（shí）候销售人员把出差（chà）的时间浪费（fèi）在了路上和与客户闲（xián）聊上面，真正（zhèng）用（yòng）于业务上（shàng）的（de）时间反而很少。有了详细的（de）出差记录还可以（yǐ）帮助业（yè）务（wù）人员（yuán）提高（gāo）自己的工作（zuò）效率（lǜ），一切（qiē）以结果为导向而（ér）不是以（yǐ）关（guān）系（xì）为（wéi）导（dǎo）向。

　　比如王（wáng）老板的团购会（huì）已经做了几年，根（gēn）本不需要公司的人员进行指导了，但是他一做团购活动，公司的销售（shòu）人员就（jiù）跑过（guò）去帮忙，就是因为（wéi）王老板和销售人员的关系好。而张老板没什么（me）团购经验，想做场团购需要人员帮忙，销售人员却不愿（yuàn）意过去，最终的结果只能是王老板在团购活动上没什么大的增长，而张老板的团（tuán）购也（yě）迟迟打破（pò）不（bú）了零的突破，影响的是整个公（gōng）司的销售（shòu）。

　　区域市场（chǎng）销售达（dá）成情况分（fèn）析

　　关于区域市（shì）场销售（shòu）达（dá）成情况分析，是销售人员出差报告要（yào）重点体现的内容。分析的基本思（sī）路是分别从区域、客户、渠道和产（chǎn）品（pǐn）四（sì）个角度进行深度数（shù）据分析，当（dāng）然，销售进度也是一个非常重（chóng）要的（de）分析指标（biāo）。只有实现（xiàn）了（le）对每位客户销售的及时跟进，才能确保销售任务的最终达成，否则很可（kě）能（néng）到（dào）月底的时（shí）候已是强弩之末。

　　经销商（shāng）销售问（wèn）题分析

　　明（míng）确（què）地指出了经销商的问题，指出到底是什么（me）问（wèn）题才（cái）是限制经销商销售突破的关键因素，不能只是看到经销商的问题，却不去抓关键（jiàn）问题。做这一名销售人员“如果你只能帮助经销商做一件事（shì）情，那（nà）应该是什么”，销售问（wèn）题的分析也是一（yī）样，哪些问题是关键因素，哪些问题是影响因素，我们不应（yīng）该（gāi）只是指出问题，而且（qiě）要在（zài）报告中对问（wèn）题的原（yuán）因和本质进行（háng）分析。

　　针对（duì）销（xiāo）售问题的具体解（jiě）决措施

　　销（xiāo）售人（rén）员的（de）工作绝（jué）不是简（jiǎn）单的上传下达（dá），既然你（nǐ）负责（zé）着一个（gè）区域（yù）市场的销售（shòu），那么你就应该能够提出区域市场的运作（zuò）思路和解决（jué）的办法。在对（duì）经销商的销售问题（tí）进行（háng）分析以（yǐ）后，在接下来的时间里（lǐ）针对这名经销商（shāng）如何进（jìn）行销售的提升需要销（xiāo）售人员提（tí）出可行性的（de）方案，只有这样你（nǐ）才是主动的区域市场负责人，而（ér）不是被（bèi）动地（dì）等（děng）公司的政（zhèng）策和命令。

　　我在负责上海外（wài）围区域市场销售的时候，经销商的销售一直没有大的突破，怎么办？那时候公司还没有（yǒu）开发分销商的政策，我大胆地提出了一个建议，让外围的经销商（shāng）开（kāi）发分销商，向乡镇进行（háng）渠道（dào）下沉，可（kě）喜的（de）是我的这个建议（yì）得到了直接领（lǐng）导的支持，当年就把这个事情（qíng）漂亮地给（gěi）做了（le）下（xià）去。直到（dào）3年以（yǐ）后，公司总部（bù）才要求（qiú）进行乡（xiāng）镇网点的开发（fā），这个时候我的区域布点早就完成了，别人忙着开发客户的时（shí）候（hòu），我已经开始进行乡（xiāng）镇网点单店质量提升（shēng）了（le）。

　　新（xīn）的（de）销售（shòu）增长机会

　　销售人员出差除了发现市场（chǎng）中（zhōng）的问题，并帮助客（kè）户解决问题（tí）以外，最核心（xīn）目的还是要了（le）解市场状况，从而顺利（lì）完成月度（dù）销售任务。因此（cǐ），在对区域（yù）市（shì）场问题进行了全面的剖析，一对一地解决了客户的问题后，还要对完（wán）成月度（dù）任务进行（háng）合理的销售预测。如果象郭凯（kǎi）一样在报（bào）告中根本看不出本（běn）月任务能（néng）够达成的任（rèn）何保障，这样的报告就没有实际（jì）意义（yì）。我（wǒ）的（de）建议是，在做销售预（yù）测（cè）的（de）时候，要计算（suàn）出不利的因素可能带来的销（xiāo）售损失有多少，可（kě）能会出现的销（xiāo）售增长（zhǎng）机会又有多少，能否顺利达（dá）成月度任务（wù），如果达不成缺口（kǒu）有多少，这些都（dōu）要（yào）求进行数据量（liàng）化。

　　关（guān）键资（zī）源申请

　　我们如果按照这样的步骤来撰写出（chū）差报告（gào）的话，那么就不仅有了全（quán）面的销售、市场情况反馈，而且（qiě）还有区域市场、客（kè）户问题的解决办法，这样（yàng）的（de）报告才有价值（zhí）。可（kě）是我们（men）的解决方案如何落（luò）地执行呢？这个时（shí）候就需要得到公司在人力、财力（lì）上的支（zhī）持。对于销（xiāo）售人（rén）员来说，及时地向（xiàng）公司提出关键资（zī）源的（de）申请，也是非常重要的内容，只有这样才能将方案快速落地执行。

　　批复报告，不是下达命令

　　销售（shòu）经理对区域经理的报（bào）告进行点评，这是上司指导下属工作的主要表（biǎo）现（xiàn）之一。在点评的过（guò）程中一定要注（zhù）意给（gěi）建（jiàn）议而不是下达命令，是一对一的指导，而不是（shì）大一统（tǒng）地喊口号。

　　明（míng）确思路

　　做销售管（guǎn）理（lǐ）工作一旦方向错了，很可能会对后期的工作（zuò）带来致命性的伤（shāng）害，所以销售经理一（yī）定要有全局（jú）观念。

　　有些销（xiāo）售人（rén）员为了达（dá）成销售任务，可能会采取杀鸡取卵的短期做法（fǎ），我见过在家居（jū）建（jiàn）材行业有业务（wù）人（rén）员向经销商拼命压货（huò），而不管经销商销售出货，最后导致经销商资金断流撂挑子不（bú）干的事；我也见过有业务人员为了完成短期销售任务，不顾当初开发客（kè）户时的承诺，在同一（yī）城市拼命开发（fā）销售网（wǎng）点（diǎn），导致多（duō）个（gè）经销商之间互相杀（shā）价，这种做法（fǎ）伤害的不（bú）仅是公司的品牌，还有经销商对公司的信心。销（xiāo）售经（jīng）理必须对这些恶劣的业务行为进（jìn）行制止，同时对公司在（zài）某个（gè）阶段重点推（tuī）进的工（gōng）作（zuò）内容进行及时的（de）跟进、稽核，确保销售人员（yuán）不（bú）要只盯着业绩指标，而忽（hū）视了业绩达成的（de）过程（chéng）。

　　行动建议

　　要注意的重点（diǎn）就（jiù）是要关注（zhù）报告中的行动（dòng）细节，确保区（qū）域经理提出的方案（àn）具有（yǒu）可行性（xìng），询问区域经理如果（guǒ）该方（fāng）案行（háng）不通的话，是否还有其他方案备（bèi）选。销售绝不是判断题（tí），如果那样的话，结局就过于悲惨（cǎn）了（le）。对区域经理的（de）行动（dòng）方案提出建议，不是要事无巨细地进行点（diǎn）评和指导，那样（yàng）的（de）话很可能会（huì）打击（jī）区域经理的积极性，而是要对可能出现的（de）问题给与及时的提（tí）醒，从而避（bì）免造（zào）成（chéng）不必要的损失。

　　激励下属

　　任何（hé）出差报（bào）告的点评都是以业绩达成（chéng）为第一目的，除此以外的目的是要激（jī）励和教导下属。对区域经理的（de）行动方案提出的建议兼（jiān）顾了业绩达（dá）成和教导下属双重（chóng）目的。对下（xià）属的（de）工作表现进（jìn）行点评、肯（kěn）定下属一些有价值（zhí）的（de）想法和在销（xiāo）售工作上的进步、与下属（shǔ）分（fèn）享销售团队的整体业绩表现（xiàn），都是对（duì）下属（shǔ）的一种有效激励，在点评（píng）报告（gào）的时（shí）候（hòu）应该一并给（gěi）与体现。